1、A企業(yè)的生存樣本

A企業(yè)是國內(nèi)家居零售的老牌企業(yè),。從2018年開始,，公司感受到增長乏力，各地中小型競爭對手野蠻生長,，而且房地產(chǎn)行業(yè)的市場低迷,，導(dǎo)致A企業(yè)面臨嚴(yán)酷的形勢。

作為以租金作為主要營業(yè)收入的家居零售企業(yè)來說,，當(dāng)市場競爭加劇，消費需求萎縮的時候,，賣場內(nèi)的經(jīng)銷商掙扎在保本與虧損的邊緣,，要么從賣場撤出，要么轉(zhuǎn)換到別的租金水平更低的家居賣場經(jīng)營,。產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)必然是：家居賣場要么降低租金,，要么面臨大量的空場。

A企業(yè)艱難爬坡,，采取了一系列動作,，但是到目前看來，收效甚微,。

一,、對組織架構(gòu)進(jìn)行精簡：縱向上，縮減管理層級,。在縱向的業(yè)務(wù)板塊上,，將原來的招商,、企劃和營運三大體系進(jìn)行合并成一個“大營運中心”。很顯然,，A企業(yè)希望通過架構(gòu)的調(diào)整縮減人員,，降低成本。

二,、強(qiáng)化集團(tuán)對終端商場的管控力度,。集團(tuán)出標(biāo)準(zhǔn)，出方案,，出要求,，終端商場只需要執(zhí)行，比如說對于商場的招商政策,、美陳形象,、企劃營銷方案等等經(jīng)營方針，全國商場全部一刀切,。由集團(tuán)統(tǒng)管,，終端商場的自主權(quán)非常有限。

三,、嚴(yán)格的開源節(jié)流,。2020年，大幅度削減成本,，另外通過各種途徑和方式增加收入,。

四、組織內(nèi)部實現(xiàn)10%的末位淘汰機(jī)制,。

縱觀A公司當(dāng)下的生存環(huán)境和采取的策略,，不禁讓人慨嘆，0708年那時候躺著也掙錢的家居零售行業(yè)的黃金時代已經(jīng)遠(yuǎn)去,。而在面對當(dāng)下的窘?jīng)r時,，戰(zhàn)略方向上的缺失，在戰(zhàn)術(shù)上又毫無章法甚至南轅北轍,，作繭自縛的行為,，更是帶來與日俱增的巨大焦慮和迷惑。

2,、時代改變了什么

認(rèn)知變化,，首先要認(rèn)知時代。

這是一個年輕化的時代,，這一點毋庸置疑,。什么是年輕化？舉幾個例子,。

第一個例子,，關(guān)于日本的蔦屋書店,。這可能是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代零售新物種當(dāng)中被提及得最多的一個例子。

蔦屋書店的本質(zhì)是什么?對比一下蔦屋書店跟我們現(xiàn)在看到的“新華書店”(絕無貶低新華書店之意),，完全不同,。它不僅僅只賣書，而是做“書店+”,。它徹底改變了原來書店的空間構(gòu)造,，跨界實現(xiàn)了將電影、音樂,、書籍融合的復(fù)合店模式,，更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”,，甚至還擁有如寵物美容,、照相機(jī)專門店與餐廳等眾多設(shè)施。

第二個例子,，故宮文創(chuàng),，一年賣出十個億。它都是些什么?“朕知道了”的膠帶,，“朕亦甚想你”的折扇,，故宮的口紅。等等,，這些商品為什么不僅僅好賣,，而且一推出就成為網(wǎng)紅，因為什么?因為它可愛,，年輕化,。

第三個例子，從前年開始,，零售行業(yè)出現(xiàn)很多新鮮的東西,。比如說蘇寧，它在不斷推出新的業(yè)態(tài)形式,，而且進(jìn)行分類,，比如說蘇寧易購的門店,、蘇寧極物,、蘇寧小店等等。

上面的三個例子說明三點：

第一,，對傳統(tǒng)零售實體來說,，場內(nèi)的空間和業(yè)態(tài)形式要做調(diào)整和改變。而當(dāng)下的家居零售商場正是如同傳統(tǒng)的“新華書店”一樣,，里面滿滿當(dāng)當(dāng)塞滿了商品,。同品類高度同質(zhì)化,，讓顧客產(chǎn)生嚴(yán)重的審美疲勞。

第二,，在營銷傳播端,，無論從品牌還是到產(chǎn)品，迫切需要年輕化,，可愛化,，具有娛樂精神。

第三點,，從宏觀戰(zhàn)略的層面來考慮,，傳統(tǒng)家居零售企業(yè)已經(jīng)到了一定要開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候。

3,、集團(tuán)強(qiáng)管控導(dǎo)致的終端失靈

戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整是基于當(dāng)前面臨的問題,。

A企業(yè)面臨市場萎縮+殘酷的競爭，可能是整個行業(yè)的共性問題,。對中小企業(yè)來說,，沒有集團(tuán)管控，終端店面野蠻生長,，見機(jī)行事,，反而具有競爭優(yōu)勢。而類似A這樣的大型集團(tuán)企業(yè),，強(qiáng)管控反而造成僵化,。

先說外面的市場狀況：房地產(chǎn)行業(yè)的衰退是一個不爭的事實，這就注定,，家居零售的市場需求一定在消退,。第二點，競爭對手野蠻競爭,，沒有底線,。比如說，作為同行的競爭對手,，B企業(yè)在一個城市里開店,，如果這個市場同時存在A企業(yè)，B企業(yè)的政策就可以相當(dāng)靈活,，以極大的優(yōu)惠搶奪經(jīng)銷商資源,，強(qiáng)勢阻礙A的發(fā)展。

在強(qiáng)大的集團(tuán)管控模式下,，A企業(yè)的終端商場在地方毫無自主權(quán),，招商政策必須按照集團(tuán)的條條框框，對重點經(jīng)銷商的吸引毫無優(yōu)勢。而在營銷上,，嚴(yán)格按照集團(tuán)的統(tǒng)一時間節(jié)點,、統(tǒng)一主題，甚至集團(tuán)對企劃費用的投放都有明確的比例切割,。

全國差異極大,，從北上廣深到地處偏遠(yuǎn)的縣級城市，A企業(yè)都設(shè)有門店,，一刀切的做法無異于自斷手腳,，讓終端的商場毫無競爭優(yōu)勢。

集團(tuán)不是要收權(quán),，而是要放權(quán),，集團(tuán)不是要主導(dǎo)經(jīng)營，而是要賦能經(jīng)營,。

第一,，對于具體的經(jīng)營，不做干預(yù),。比如說,，招商定價權(quán)、公攤系數(shù),、租金優(yōu)惠,、招商政策，等等,，充分放開,，根據(jù)終端的經(jīng)營實際需要。

對集團(tuán)化的大企業(yè)來說,，不能過度地以財務(wù)數(shù)據(jù)的高度增長而強(qiáng)加于終端各種經(jīng)營意志,，對經(jīng)銷商橫征暴斂，無所不用其極地一味薅羊毛,。

從集團(tuán)的層面來說,，對于商場的考量，一方面給予總體的大的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn);另一方面以結(jié)果為導(dǎo)向,，對最終結(jié)果監(jiān)督考核,。

越是在競爭加劇，市場低迷的情況下,，越是要賦予終端最大的靈活應(yīng)變,，打擊競爭對手的主動權(quán)。讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗是在困難時期的必要選擇,。讓終端商場去野蠻生長,，在地方市場打好基礎(chǔ)，站穩(wěn)腳跟,。

第二,，在企劃營銷端，全年不超過3到4場的全國統(tǒng)一大促,。其他在什么時候搞什么樣的企劃活動,，以什么樣的活動主題和活動形式，花多少錢,，讓商場根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幮枨笞灾餍袆?，靈活適應(yīng)消費者的喜好和需求，同時阻擊競爭對手,。

4,、上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒

上帝的歸上帝,，愷撒的歸愷撒,。終端商場做商場該做的事情，野蠻生長,，自由競爭,。而集團(tuán)層面更應(yīng)該做集團(tuán)的關(guān)鍵性策略動作。

第一,，在招商端,，集團(tuán)的價值在于資源整合，資源調(diào)配,。整合上游端的工廠資源給商場,，同時調(diào)動全國性的資源，有針對性的幫助重點戰(zhàn)略性商場做招商,，組織全國的力量進(jìn)行互動,。

第二，在企劃營銷端,。集團(tuán)的企劃絕不再是替商場做營銷,。集團(tuán)企劃的重大職責(zé)在于負(fù)責(zé)“企業(yè)品牌”的活躍度和露出度。全國性的廣告投放,、事件營銷(比如說創(chuàng)始人品牌的包裝),、內(nèi)容生產(chǎn)(微博、官微,、頭條號,、抖音號的粉絲吸引，各種發(fā)布會,，各種快閃運動,，網(wǎng)紅達(dá)人的構(gòu)建)。

另外，在內(nèi)容的生產(chǎn)領(lǐng)域,，企劃還需要考慮網(wǎng)紅,、爆款產(chǎn)品的定制和推廣。比如,，對家居零售企業(yè)來說,，在一些重要的節(jié)點，定制一些特別可愛的家居類產(chǎn)品,，類似非常具有創(chuàng)意感的沙發(fā),、凳子、抱枕,、家居飾品等等,。聯(lián)合工廠定制生產(chǎn)具有特殊意義的限量款。今年10月份,，星巴克推出貓爪杯的時候,，引起瘋搶，這即是一個極具啟發(fā)性的營銷案例,。

第三,，營運服務(wù)端。需要重點關(guān)注經(jīng)銷商的健康狀況,。經(jīng)銷商到底掙不掙錢,，經(jīng)銷商對商場的滿意度怎么樣?經(jīng)銷商是我們的衣食父母，撤了再招招了再撤是惡性循環(huán),，靠忽悠騙過一茬又一茬,，最后總是會把名聲搞壞。但是我們的考核體系里面沒有對經(jīng)銷商經(jīng)營健康狀況的考核,。營運端需要考慮如何幫助經(jīng)銷商,，在對商場的考核指標(biāo)當(dāng)中，要加入經(jīng)銷商經(jīng)營狀況的考核(經(jīng)銷商的經(jīng)營成本,、收入,、經(jīng)營利潤)。

5,、家居行業(yè)的“新零售”征途

戰(zhàn)術(shù)層面的思考,，是想嘗試解決當(dāng)下的問題。而戰(zhàn)略層面的思考,，是想嘗試解決三到五年家居零售企業(yè)的未來發(fā)展問題,。

回到開頭的問題，家居零售企業(yè)是不是到了必須開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候?我的回答一定是,。

對類似于A這樣的大型傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來說,，需要思考的是如何打造一個“青春時尚版”的新型家居零售體驗店?關(guān)于對這個家居零售新物種的構(gòu)思由以下幾個方面的設(shè)想：

第一,，相對于現(xiàn)有的傳統(tǒng)商場來說，這個新物種的經(jīng)營面積需要大幅度的降低,，幾千平到一萬平之間;

第二,，新型體驗店里面的產(chǎn)品一定是精選品牌。一個品類只有一個品牌,。或者是某一個品牌,，包括全套系的品類,。嚴(yán)格與傳統(tǒng)家居賣場內(nèi)大量高度雷同的商品品牌做徹底的區(qū)隔。

第三,，體驗店里的商品,，由零售平臺與上游工廠合作，最好由工廠提供定制專屬產(chǎn)品,，產(chǎn)品具有充分的設(shè)計感,，輕時尚。簡單易購,，符合年輕人的快消費文化,。

第四，在經(jīng)營模式上,，初期考慮由零售商與工廠共同聯(lián)營,，放棄原來大賣場的純粹租金模式。強(qiáng)化零售商對整個新業(yè)態(tài)的經(jīng)營控制力度,。在后期,，未來加快擴(kuò)張速度，可以嘗試讓有實力的經(jīng)銷商加入,，采用特許加盟的聯(lián)營扣點+保底租金的形式,。

第五，必須打通線上與線下的一體化,。開辟線上渠道,，集團(tuán)成立新的新零售業(yè)務(wù)板塊。開發(fā)移動端的APP平臺,。由于新業(yè)態(tài)的品牌單一,，規(guī)模不大，而且是聯(lián)營的形式,，線上與線下就比較容易打通,，彼此賦能。另外零售集團(tuán)原有的家裝業(yè)務(wù),、設(shè)計師業(yè)務(wù)可以全部整合到這個新業(yè)態(tài)中去,。

第六,、新業(yè)態(tài)的品類當(dāng)中必須包括大量的流量型品類，包括：家庭生活用品(床上用品,、飾品,、廚房用品、衛(wèi)生間用品等等),。同時新業(yè)態(tài)還必須含有恰當(dāng)?shù)钠渌麖?fù)合業(yè)態(tài)形式,，比如迷你書吧、咖啡,、輕食等等,，這些復(fù)合業(yè)態(tài)形式可以以租賃的形式。

第七,、新業(yè)態(tài)必須設(shè)計全新的店面形象,，LOGO、店面空間系統(tǒng),、色彩系統(tǒng),。

第八，在新業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)嘗試一到兩年之后,，可以植入到傳統(tǒng)的現(xiàn)有商場當(dāng)中,，以店中店的形式，為現(xiàn)有商場帶來流量,。

6,、商場的業(yè)態(tài)與空間重構(gòu)

第二個戰(zhàn)略性思考的問題是，當(dāng)下的傳統(tǒng)家居零售賣場遇到了什么樣的問題,，以及經(jīng)營業(yè)態(tài)和空間結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化,？

考量一下當(dāng)下的很多購物中心，他們已經(jīng)絕不是“四四方方的盒子”,。而家居零售賣場,，依然是以規(guī)則的正方形居多。

在這樣的物業(yè)結(jié)構(gòu)下,，商場內(nèi)部的展位規(guī)劃就只能是“井”字型,，縱橫都有兩圈展位：圍繞中庭一圈經(jīng)銷商，這圈經(jīng)銷

商后排還有一圈經(jīng)銷商,。這就導(dǎo)致商場內(nèi)部非常壓抑,，而且后圈的經(jīng)銷商由于無法露出，必死無疑,。

但是,，類似萬達(dá)這樣的購物中心，它的物業(yè)結(jié)構(gòu)是長方形或者曲尺型的,，內(nèi)部展位結(jié)構(gòu)是一個回字形,，人流圍繞著中庭旋轉(zhuǎn),，中庭只有一圈商家。

對家居零售賣場來說,，在后期的物業(yè)選擇上,，需要重新設(shè)計，盡可能采用購物中心的物業(yè)結(jié)構(gòu)形式,。

另一方面,，關(guān)于家居零售企業(yè)當(dāng)下的業(yè)態(tài)品類。

現(xiàn)在商場內(nèi)部,，高度雷同品牌太多,，為了保持商場的出租率，終端在經(jīng)營的時候無法顧及到品類的優(yōu)化,，只要經(jīng)銷商愿意過來“填場”,，不去對后期的良性經(jīng)營做考量,。雷同的品牌必然導(dǎo)致惡性競爭,，必定有商戶活不下去要撤場。

集團(tuán)層面需要從戰(zhàn)略上重新思考,，業(yè)態(tài)如何規(guī)劃,？如何做“家居+”的復(fù)合型業(yè)態(tài)，盡可能降低品牌的雷同新,，大力引進(jìn)其他業(yè)態(tài)形式,，比如咖啡、輕食,、圖書等等,。經(jīng)營復(fù)合型業(yè)態(tài)。同時需要大力引進(jìn)與家庭生活相關(guān)的品類,，床品,、廚房用品、衛(wèi)生間用品,、家庭擺飾等等,。

比如說，A企業(yè),，幾年前曾經(jīng)要求過終端商場必須引進(jìn)一定量的餐飲,、床上用品等所謂的“新業(yè)務(wù)”，但是由于規(guī)模太小,，而且集團(tuán)沒有從頂層設(shè)計的角度給出充分徹底的業(yè)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案,，所以這樣流于表面的所謂“新業(yè)務(wù)”招商基本毫無效果。

比如說,，對當(dāng)下一個一個5萬方的四四方方的盒子,，總部層面需要從根本性上重新規(guī)劃并不斷嘗試完整的是：品類規(guī)劃,，店面設(shè)計應(yīng)該怎么樣。哪些品類最多引進(jìn)幾個品牌,？如何做敞開化的設(shè)計,？如何做旗艦店和大店？新業(yè)態(tài)如何規(guī)劃,，放在哪里,？

7、結(jié)束語：當(dāng)下的焦慮,，不要成為可悲的宿命

其實,，對當(dāng)下的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，不僅僅是家居零售面臨著巨大的焦慮,，相信其他業(yè)態(tài)形式的純零售企業(yè)同樣面臨著巨大的考驗,。大家的困局是一致的：集團(tuán)強(qiáng)管控帶來的僵化，品牌活躍度的降低甚至老化,，新零售新業(yè)務(wù)模式的探索不得要領(lǐng),。

傳統(tǒng)零售企業(yè)猶如在迷霧中航信的巨輪，如果無法洞悉本質(zhì),，打出正確的組合拳,，不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍，也許會是一份無奈又可悲的宿命,。