1,、A企業(yè)的生存樣本

A企業(yè)是國內(nèi)家居零售的老牌企業(yè)。從2018年開始,，公司感受到增長乏力,，各地中小型競爭對手野蠻生長，而且房地產(chǎn)行業(yè)的市場低迷,，導(dǎo)致A企業(yè)面臨嚴(yán)酷的形勢,。

作為以租金作為主要營業(yè)收入的家居零售企業(yè)來說，當(dāng)市場競爭加劇,，消費(fèi)需求萎縮的時候,，賣場內(nèi)的經(jīng)銷商掙扎在保本與虧損的邊緣，要么從賣場撤出,，要么轉(zhuǎn)換到別的租金水平更低的家居賣場經(jīng)營,。產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)必然是：家居賣場要么降低租金，要么面臨大量的空場,。

A企業(yè)艱難爬坡,，采取了一系列動作,，但是到目前看來，收效甚微,。

一,、對組織架構(gòu)進(jìn)行精簡：縱向上，縮減管理層級,。在縱向的業(yè)務(wù)板塊上,，將原來的招商、企劃和營運(yùn)三大體系進(jìn)行合并成一個“大營運(yùn)中心”,。很顯然,，A企業(yè)希望通過架構(gòu)的調(diào)整縮減人員，降低成本,。

二,、強(qiáng)化集團(tuán)對終端商場的管控力度。集團(tuán)出標(biāo)準(zhǔn),，出方案,，出要求，終端商場只需要執(zhí)行,，比如說對于商場的招商政策,、美陳形象、企劃營銷方案等等經(jīng)營方針,，全國商場全部一刀切,。由集團(tuán)統(tǒng)管，終端商場的自主權(quán)非常有限,。

三,、嚴(yán)格的開源節(jié)流。2020年,，大幅度削減成本,，另外通過各種途徑和方式增加收入。

四,、組織內(nèi)部實現(xiàn)10%的末位淘汰機(jī)制,。

縱觀A公司當(dāng)下的生存環(huán)境和采取的策略，不禁讓人慨嘆,，0708年那時候躺著也掙錢的家居零售行業(yè)的黃金時代已經(jīng)遠(yuǎn)去。而在面對當(dāng)下的窘?jīng)r時,，戰(zhàn)略方向上的缺失,，在戰(zhàn)術(shù)上又毫無章法甚至南轅北轍，作繭自縛的行為,，更是帶來與日俱增的巨大焦慮和迷惑,。

2,、時代改變了什么

認(rèn)知變化，首先要認(rèn)知時代,。

這是一個年輕化的時代,，這一點毋庸置疑。什么是年輕化,？舉幾個例子,。

第一個例子，關(guān)于日本的蔦屋書店,。這可能是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代零售新物種當(dāng)中被提及得最多的一個例子,。

蔦屋書店的本質(zhì)是什么?對比一下蔦屋書店跟我們現(xiàn)在看到的“新華書店”(絕無貶低新華書店之意)，完全不同,。它不僅僅只賣書,，而是做“書店+”。它徹底改變了原來書店的空間構(gòu)造,，跨界實現(xiàn)了將電影,、音樂、書籍融合的復(fù)合店模式,，更是加入了咖啡吧,、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容,、照相機(jī)專門店與餐廳等眾多設(shè)施,。

第二個例子，故宮文創(chuàng),，一年賣出十個億,。它都是些什么?“朕知道了”的膠帶，“朕亦甚想你”的折扇,，故宮的口紅,。等等，這些商品為什么不僅僅好賣,，而且一推出就成為網(wǎng)紅,，因為什么?因為它可愛，年輕化,。

第三個例子,，從前年開始，零售行業(yè)出現(xiàn)很多新鮮的東西,。比如說蘇寧,，它在不斷推出新的業(yè)態(tài)形式，而且進(jìn)行分類,，比如說蘇寧易購的門店,、蘇寧極物,、蘇寧小店等等,。

上面的三個例子說明三點：

第一,，對傳統(tǒng)零售實體來說，場內(nèi)的空間和業(yè)態(tài)形式要做調(diào)整和改變,。而當(dāng)下的家居零售商場正是如同傳統(tǒng)的“新華書店”一樣,，里面滿滿當(dāng)當(dāng)塞滿了商品,。同品類高度同質(zhì)化，讓顧客產(chǎn)生嚴(yán)重的審美疲勞,。

第二,，在營銷傳播端，無論從品牌還是到產(chǎn)品,，迫切需要年輕化,，可愛化，具有娛樂精神,。

第三點,，從宏觀戰(zhàn)略的層面來考慮，傳統(tǒng)家居零售企業(yè)已經(jīng)到了一定要開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候,。

3,、集團(tuán)強(qiáng)管控導(dǎo)致的終端失靈

戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整是基于當(dāng)前面臨的問題。

A企業(yè)面臨市場萎縮+殘酷的競爭,，可能是整個行業(yè)的共性問題,。對中小企業(yè)來說，沒有集團(tuán)管控,，終端店面野蠻生長,，見機(jī)行事，反而具有競爭優(yōu)勢,。而類似A這樣的大型集團(tuán)企業(yè),，強(qiáng)管控反而造成僵化。

先說外面的市場狀況：房地產(chǎn)行業(yè)的衰退是一個不爭的事實,，這就注定,，家居零售的市場需求一定在消退。第二點,，競爭對手野蠻競爭,，沒有底線。比如說,，作為同行的競爭對手,，B企業(yè)在一個城市里開店，如果這個市場同時存在A企業(yè)，B企業(yè)的政策就可以相當(dāng)靈活,，以極大的優(yōu)惠搶奪經(jīng)銷商資源，強(qiáng)勢阻礙A的發(fā)展,。

在強(qiáng)大的集團(tuán)管控模式下,，A企業(yè)的終端商場在地方毫無自主權(quán)，招商政策必須按照集團(tuán)的條條框框,，對重點經(jīng)銷商的吸引毫無優(yōu)勢,。而在營銷上，嚴(yán)格按照集團(tuán)的統(tǒng)一時間節(jié)點,、統(tǒng)一主題,，甚至集團(tuán)對企劃費(fèi)用的投放都有明確的比例切割。

全國差異極大,，從北上廣深到地處偏遠(yuǎn)的縣級城市,，A企業(yè)都設(shè)有門店，一刀切的做法無異于自斷手腳,，讓終端的商場毫無競爭優(yōu)勢,。

集團(tuán)不是要收權(quán)，而是要放權(quán),，集團(tuán)不是要主導(dǎo)經(jīng)營,，而是要賦能經(jīng)營。

第一,，對于具體的經(jīng)營,，不做干預(yù)。比如說,，招商定價權(quán),、公攤系數(shù)、租金優(yōu)惠,、招商政策,，等等，充分放開,，根據(jù)終端的經(jīng)營實際需要,。

對集團(tuán)化的大企業(yè)來說，不能過度地以財務(wù)數(shù)據(jù)的高度增長而強(qiáng)加于終端各種經(jīng)營意志,，對經(jīng)銷商橫征暴斂,，無所不用其極地一味薅羊毛。

從集團(tuán)的層面來說,，對于商場的考量,，一方面給予總體的大的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn);另一方面以結(jié)果為導(dǎo)向，對最終結(jié)果監(jiān)督考核。

越是在競爭加劇,，市場低迷的情況下,，越是要賦予終端最大的靈活應(yīng)變，打擊競爭對手的主動權(quán),。讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗是在困難時期的必要選擇,。讓終端商場去野蠻生長，在地方市場打好基礎(chǔ),，站穩(wěn)腳跟,。

第二，在企劃營銷端,，全年不超過3到4場的全國統(tǒng)一大促,。其他在什么時候搞什么樣的企劃活動，以什么樣的活動主題和活動形式,，花多少錢,，讓商場根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幮枨笞灾餍袆樱`活適應(yīng)消費(fèi)者的喜好和需求,，同時阻擊競爭對手,。

4、上帝的歸上帝,，愷撒的歸愷撒

上帝的歸上帝,，愷撒的歸愷撒。終端商場做商場該做的事情,，野蠻生長,，自由競爭。而集團(tuán)層面更應(yīng)該做集團(tuán)的關(guān)鍵性策略動作,。

第一,，在招商端，集團(tuán)的價值在于資源整合,，資源調(diào)配,。整合上游端的工廠資源給商場，同時調(diào)動全國性的資源,，有針對性的幫助重點戰(zhàn)略性商場做招商,，組織全國的力量進(jìn)行互動。

第二,，在企劃營銷端。集團(tuán)的企劃絕不再是替商場做營銷,。集團(tuán)企劃的重大職責(zé)在于負(fù)責(zé)“企業(yè)品牌”的活躍度和露出度,。全國性的廣告投放,、事件營銷(比如說創(chuàng)始人品牌的包裝)、內(nèi)容生產(chǎn)(微博,、官微,、頭條號、抖音號的粉絲吸引,，各種發(fā)布會,，各種快閃運(yùn)動，網(wǎng)紅達(dá)人的構(gòu)建),。

另外，在內(nèi)容的生產(chǎn)領(lǐng)域,，企劃還需要考慮網(wǎng)紅,、爆款產(chǎn)品的定制和推廣。比如,，對家居零售企業(yè)來說,，在一些重要的節(jié)點，定制一些特別可愛的家居類產(chǎn)品,，類似非常具有創(chuàng)意感的沙發(fā),、凳子、抱枕,、家居飾品等等,。聯(lián)合工廠定制生產(chǎn)具有特殊意義的限量款。今年10月份,，星巴克推出貓爪杯的時候,，引起瘋搶，這即是一個極具啟發(fā)性的營銷案例,。

第三,，營運(yùn)服務(wù)端。需要重點關(guān)注經(jīng)銷商的健康狀況,。經(jīng)銷商到底掙不掙錢,，經(jīng)銷商對商場的滿意度怎么樣?經(jīng)銷商是我們的衣食父母，撤了再招招了再撤是惡性循環(huán),，靠忽悠騙過一茬又一茬,，最后總是會把名聲搞壞。但是我們的考核體系里面沒有對經(jīng)銷商經(jīng)營健康狀況的考核,。營運(yùn)端需要考慮如何幫助經(jīng)銷商,，在對商場的考核指標(biāo)當(dāng)中，要加入經(jīng)銷商經(jīng)營狀況的考核(經(jīng)銷商的經(jīng)營成本,、收入,、經(jīng)營利潤),。

5、家居行業(yè)的“新零售”征途

戰(zhàn)術(shù)層面的思考,，是想嘗試解決當(dāng)下的問題,。而戰(zhàn)略層面的思考，是想嘗試解決三到五年家居零售企業(yè)的未來發(fā)展問題,。

回到開頭的問題,，家居零售企業(yè)是不是到了必須開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候?我的回答一定是。

對類似于A這樣的大型傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來說,，需要思考的是如何打造一個“青春時尚版”的新型家居零售體驗店?關(guān)于對這個家居零售新物種的構(gòu)思由以下幾個方面的設(shè)想：

第一,，相對于現(xiàn)有的傳統(tǒng)商場來說，這個新物種的經(jīng)營面積需要大幅度的降低,，幾千平到一萬平之間;

第二,，新型體驗店里面的產(chǎn)品一定是精選品牌。一個品類只有一個品牌,?；蛘呤悄骋粋€品牌，包括全套系的品類,。嚴(yán)格與傳統(tǒng)家居賣場內(nèi)大量高度雷同的商品品牌做徹底的區(qū)隔,。

第三，體驗店里的商品,，由零售平臺與上游工廠合作,，最好由工廠提供定制專屬產(chǎn)品，產(chǎn)品具有充分的設(shè)計感,，輕時尚,。簡單易購，符合年輕人的快消費(fèi)文化,。

第四,，在經(jīng)營模式上，初期考慮由零售商與工廠共同聯(lián)營,，放棄原來大賣場的純粹租金模式,。強(qiáng)化零售商對整個新業(yè)態(tài)的經(jīng)營控制力度。在后期,，未來加快擴(kuò)張速度,，可以嘗試讓有實力的經(jīng)銷商加入，采用特許加盟的聯(lián)營扣點+保底租金的形式,。

第五,，必須打通線上與線下的一體化。開辟線上渠道,，集團(tuán)成立新的新零售業(yè)務(wù)板塊,。開發(fā)移動端的APP平臺,。由于新業(yè)態(tài)的品牌單一，規(guī)模不大,，而且是聯(lián)營的形式,，線上與線下就比較容易打通，彼此賦能,。另外零售集團(tuán)原有的家裝業(yè)務(wù),、設(shè)計師業(yè)務(wù)可以全部整合到這個新業(yè)態(tài)中去。

第六,、新業(yè)態(tài)的品類當(dāng)中必須包括大量的流量型品類,，包括：家庭生活用品(床上用品、飾品,、廚房用品,、衛(wèi)生間用品等等)。同時新業(yè)態(tài)還必須含有恰當(dāng)?shù)钠渌麖?fù)合業(yè)態(tài)形式,，比如迷你書吧、咖啡,、輕食等等,，這些復(fù)合業(yè)態(tài)形式可以以租賃的形式。

第七,、新業(yè)態(tài)必須設(shè)計全新的店面形象,，LOGO、店面空間系統(tǒng),、色彩系統(tǒng),。

第八，在新業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)嘗試一到兩年之后,，可以植入到傳統(tǒng)的現(xiàn)有商場當(dāng)中,，以店中店的形式，為現(xiàn)有商場帶來流量,。

6,、商場的業(yè)態(tài)與空間重構(gòu)

第二個戰(zhàn)略性思考的問題是，當(dāng)下的傳統(tǒng)家居零售賣場遇到了什么樣的問題,，以及經(jīng)營業(yè)態(tài)和空間結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化,？

考量一下當(dāng)下的很多購物中心，他們已經(jīng)絕不是“四四方方的盒子”,。而家居零售賣場,，依然是以規(guī)則的正方形居多。

在這樣的物業(yè)結(jié)構(gòu)下,，商場內(nèi)部的展位規(guī)劃就只能是“井”字型,，縱橫都有兩圈展位：圍繞中庭一圈經(jīng)銷商,，這圈經(jīng)銷

商后排還有一圈經(jīng)銷商。這就導(dǎo)致商場內(nèi)部非常壓抑,，而且后圈的經(jīng)銷商由于無法露出,，必死無疑。

但是,，類似萬達(dá)這樣的購物中心,，它的物業(yè)結(jié)構(gòu)是長方形或者曲尺型的，內(nèi)部展位結(jié)構(gòu)是一個回字形,，人流圍繞著中庭旋轉(zhuǎn),，中庭只有一圈商家。

對家居零售賣場來說,，在后期的物業(yè)選擇上,，需要重新設(shè)計，盡可能采用購物中心的物業(yè)結(jié)構(gòu)形式,。

另一方面,，關(guān)于家居零售企業(yè)當(dāng)下的業(yè)態(tài)品類,。

現(xiàn)在商場內(nèi)部,，高度雷同品牌太多，為了保持商場的出租率,，終端在經(jīng)營的時候無法顧及到品類的優(yōu)化,，只要經(jīng)銷商愿意過來“填場”，不去對后期的良性經(jīng)營做考量,。雷同的品牌必然導(dǎo)致惡性競爭,，必定有商戶活不下去要撤場。

集團(tuán)層面需要從戰(zhàn)略上重新思考,，業(yè)態(tài)如何規(guī)劃,？如何做“家居+”的復(fù)合型業(yè)態(tài),，盡可能降低品牌的雷同新,，大力引進(jìn)其他業(yè)態(tài)形式，比如咖啡,、輕食,、圖書等等。經(jīng)營復(fù)合型業(yè)態(tài),。同時需要大力引進(jìn)與家庭生活相關(guān)的品類,，床品、廚房用品,、衛(wèi)生間用品,、家庭擺飾等等,。

比如說，A企業(yè),，幾年前曾經(jīng)要求過終端商場必須引進(jìn)一定量的餐飲、床上用品等所謂的“新業(yè)務(wù)”,，但是由于規(guī)模太小,，而且集團(tuán)沒有從頂層設(shè)計的角度給出充分徹底的業(yè)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案，所以這樣流于表面的所謂“新業(yè)務(wù)”招商基本毫無效果,。

比如說,，對當(dāng)下一個一個5萬方的四四方方的盒子，總部層面需要從根本性上重新規(guī)劃并不斷嘗試完整的是：品類規(guī)劃,，店面設(shè)計應(yīng)該怎么樣,。哪些品類最多引進(jìn)幾個品牌？如何做敞開化的設(shè)計,？如何做旗艦店和大店？新業(yè)態(tài)如何規(guī)劃,，放在哪里,？

7、結(jié)束語：當(dāng)下的焦慮,，不要成為可悲的宿命

其實，對當(dāng)下的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說,，不僅僅是家居零售面臨著巨大的焦慮,，相信其他業(yè)態(tài)形式的純零售企業(yè)同樣面臨著巨大的考驗。大家的困局是一致的：集團(tuán)強(qiáng)管控帶來的僵化,，品牌活躍度的降低甚至老化,，新零售新業(yè)務(wù)模式的探索不得要領(lǐng)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)猶如在迷霧中航信的巨輪,，如果無法洞悉本質(zhì)，打出正確的組合拳,，不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍,，也許會是一份無奈又可悲的宿命。